大部份的企业对于经销商是没有管理，正确来说，应该是不知道该怎么管理、或是不清楚该管理什么。

　　业务人员往往分不清楚或不知道经销商管理跟直接客户管理上之差异，直觉性认为经销商也是客户，差别在于卖给经销商的产品，经销商会再转卖给其他公司。

　　事实上经销商跟直接客户有很大的差异点，经销商对企业而言的确是客户，经销商还有另一个很重要的身份：合作伙伴，是愿意跟着我们一起打拼的企业。

　　但并不是所有的经销商与企业有共同打拼的经营理念，大部份的经销商还是著眼于「利」与「益」，也就是短期利益，而不是长远的经营策略。企业在进行经销商管理前，应先决定企业对于销售渠道的策略方向，接着企业该辨识哪些经销商可以当作合作伙伴来经营，最后再来讨论如何在管理上进行差异化。

　　决定销售渠道策略

　　销售渠道策略依据企业的营运发展规划与方向息息相关，且要考量到企业对于区域性市场的熟悉度或区域性市场的成熟度，毕竟经销商就像企业的手跟脚，如果企业不透过经销商触及该区域市场，需要自行投入资源，若市场反应不如预期，则会造成企业较多损失且亦会因资源投入的多寡，影响了解该区域市场深浅度;

　　相对地，如果企业偏重于经销商来经营该区域市场，将影响企业产品的销售获利率，另一方面就永久经营角度而言，企业对该区域市场难以深入了解，且对于市场的变化及终端客户需求较难掌握，最终将会影响企业经营发展的空间。

　　因此企业需要决定哪些区域市场需要经销商来经营，该区域应该要有多少家经销商，哪些经销商是可以做为经营伙伴，就长期规划而言，该区域经销商与直接客户销售占比率应多少较为合适等等，决定企业销售渠道策略与渠道布局。

　　辨识经营伙伴

　　企业在选择经销商时，首先会考虑的是双方是否门当户对，经销商的规模与企业的规模是否会差异太大，如果某一方的规模太大，在谈判与合作空间就会被限缩，而不是以双方最大利益为考量点;

　　另外，需再考量的是该经销商是否愿意主动与企业分享客户、市场资讯，甚至主动安排企业与客户直接接触的机会，让企业贴近市场及客户，开发更多与未来市场发展相关之产品，为彼此创造更多的商业机会，这就从客户变成伙伴的转变。

　　当然，在辨识经营伙伴时，尽量应以「量化」指标来客观评估，除了从销售量、销售利润等财务指标来评比外，对于质化指标应建立标准，在评鉴经销商时能更具备客观性。

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