许多企业的管理者，期望CRM中可以管理到销售人员的日常工作，并可以从中寻找考核工作情况的依据。甚至有的管理者想要一种类似GPS定位追踪的功能，想要强制性的了解业务员在哪里，干了些什么。面对这样的需求，我很明确的客户，对不起，我们不会去做。
首先先不论从技术层面是否可行，单从道德层面，就是不予推崇的。更何况这样的企业管理方法，是否会让员工产生莫大的抵触心理，最终得不偿失呢？拒绝了客户的需求后，我们会告诉他，您想要了解业务员的实时定位，无非就是无法知道他们的日常工作情况，将外在军令有所不受，何况业务员人数众多，更难以管理。知道他们的行为轨迹是下下策，想要管理要业务员，还有许多可行的办法。况且，管理的目的是提高工作效率，最终提升企业效益，不一定非要绕一大圈。我们有更好的解决办法，帮助您管理好业务员日常工作。
管理学上有一句名言：能测量的才能管理，在CRM领域这一道理也同样适用，有不少关于CRM的研究报告都一致指出，绩效管理是CRM成功的一个重要因素。
你该如何知道自己的CRM绩效管理是优是劣呢？从整体上，CRM的绩效管理可以演化为四个阶段：
阶段1 尚未成型的绩效管理
一般公司都会从这个阶段开始，并持续一段时间。这个阶段并不意味公司没有任何测量机制，只是体系不完整或没有什么显著效果。例如互联网泡沫破灭的部分原因就是由于缺少有实践意义的测量体系所造成的（一味注重眼球效应，而忽视了现金流的管理）。
阶段2 为了测量而测量
在这一阶段中，公司开始测量所有能测量的东西。曾有一家公司的管理人员表示，他们测量了不下400种不同的面向客户度量。这是一个惊人的数字，而存在的问题也很明显，面对如此多的测量数据，你就很难去找出哪几种是真正重要的，它们之间又如何相互影响。如果你也是为了测量而测量，那就给出了一个明确的信号，你需要尽快过渡到第三阶段，即平衡计分卡阶段。
阶段3 平衡记分卡
平衡记分卡是通过专注于精简的、不同种类的测量来获取成功。它通常围绕三个方面展开——测量财务状态来评估企业目前的成功与否；测量客户与流程来评估企业的效率高低；测量创新与成长潜力来评估企业的未来发展。平衡记分卡是一种高效的方法，通过精简的（大约20-25种）测量指标来提供相对平衡、全面的考核。虽然大多数的公司都可以采用平衡记分卡方式，但它也有一个短板，有些大型公司的经理人只是关注短期的测量来加强季度报表的表现，因为这决定着他们的奖金或其它奖励。为了克服这种短期的视角，你需要向第四阶段-系统化价值推动去发展。
阶段4 系统化价值推动
这是绩效管理演化过程中的最终阶段。只有了解价值如何被创建，各种价值之间的内在联系，才能确保企业经理人从长期的角度去管理CRM绩效。比如丰田汽车就是通过围绕客户为中心展开的长期规划方式来提升了更大的盈利能力。价值推动分析和基于价值的管理并不像制定平衡记分卡那样容易，但它能更好地协调长期与短期的得失权衡。
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